Если на подходе сдача продукта, требующая интенсивной

РСРР�� РР РїРРґСРРґР СРґРСР РїСРРґСРєСР, ССРРСССРС Р��РСРРСР��РІРРР СРРРСС РССРР��, РСВРїСРРІССР Р��С РІ РєРРСРСРРС-СРРСС Р��РР�� РІ РСРРС. РРРСР Р��Р РІРРРРРРРССС РїССРВСРССРІРРІРСС РІРРССР, РїР��СРСССС РІРРССР Р�� РІРР��РІРСССС РІ СРРР�� РІ РРРІРР РєРРРРРґР. РЁРєРРС Outward Bound1 РґРРРСС РїСРСРІРСРССР��Р РР��РРРС РР СРР, ССР РСРїСРРІВРССС РєРСРїРСРСР��РІРСР РіССРїРїС РІ РґР��РєР��Р РРССР Р�� РїСРРІРСССС Р��С ССРРРєРССС. РССРїРїРР РїСР��СРРґР��ССС РїСРРР��СРСССС СРСРР РїРСРРіР�� Р�� СССРРРР��РС РР��СРС, РРВСРСССС РР РІСРР��РІРРР��Р РІ РІРРґРС РРРР��РІР РРРРРСРєРС2 Р��РР�� РІРРР��СРСССС РР РіРСС РРСРРґР��Р.3 РРРіРРґРС РІС ССРРРРСРСС С IDMS4, Р РРРІССР РІР��СР��СР, РІСРРїР��РІСР��СС РРРіССРР��, Р�� РРґРСР, РєРРіРґР РєРРРРРіР РРРІРСРРС ССРС. РРїСС, РєРРРСРР, РРРґРСРВРІСР. РСРР�� СРРРР��СС ССРР��РРССС РРССРРР��С, ССРР��РРССС РїССРСРССРІР��С Р�� РїРСРВССРРСР РґРР��, РїРРССРРССС РґР РРСРєРРСРєР��С ССССС РґРРРРСРРІ РР СРРРРІРРєР. Р РРРССР��РССРІР РєРРРїРРР��Р Р СРРєР��С СРССРРґРС РґРРР РРССРСС РР РїСР��СРРґР��ССС. Р РєРРє РР РґССРіР��Р РєРРРїРРР��Р��, РІРєРРРґСРІРССР��Р ССРРґССРІР РІ Outward Bound Р�� РґССРіР��Р РїРРґРРРСР РРСРРїСР��ССР��С? РР РР СРїССРєРСС РР�� РРР�� ССР-СР, ССР РСРВРІР��РґРР РІСРР РґССРіР��Р СРРСРРСР СССРССРІРР РІ РР��СР? РРР�� РР РРР�� СССРРСССС СРСРєСССС РІСР СРРРР РСССРР РІ СРІРР��С РСРґСС? 1 http://www.outwardbound.com . - РСР��РРС. РїРСРРІ. 2 РРРРСРРСР РСРРРСР��РєР��, РРЁР. Цемент Оптом

Мы переста¬ли говорить о построении команд и заговори

РС РїРСРССРВРР�� РіРРІРСР��СС Р РїРСССРРРР��Р�� РєРРРРРґ Р�� РРРіРРІРСР��РР�� РР Р��С РІССРСР��РІРРР��Р��. РРРССРєРСРРСРССРІРРРСР РРСРР РїРРєРРРРСС РїРРґСРРґССР��Р. РРРССРєРР СРРСРССВРІР РРРСРС РґР РєРРСР РєРРССРРР��СРРІРСС. РС РРРРіРСРРСР РїРСРІС, РІССРРР��РІРРСР СРРРРР, РїРРР��РІРРСР РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С РРРІРРСР��РР�� СРРСР��СРР��, Р РїРСРР РРґРСР, РРСРР��РІ РґССРРР��Р. РРРРР РїРРССР��СС ССРРРР, Р РРРРР Р�� РР РїРРССР��СС. РСРР�� РР РІРРРРґРС, РІС ССРРС РїРССРІССРІСРСР СРРС РРРРСРСРРСРР, РР РР СРРРґСССР��Р РіРРґ РІСР СРРІРР РїСР��РґРССС РїРРїРСРСС. РСР��РРСРР СРРє РР СРРРґРСССС РєРРРРРґС. РРСРРРСС РІ СРРР��Р РРРРіРРІРРіР ССССРР Р�� РРСРРР Р��СРєРСС ВРЁРССС СРРєСРСРРІ, РРРСРїРСР��РІРССР��С РІРРРРРРРССС СРРРґРРР��С РєРРРРРґСВ. РСР СРРІРР РСРР ССРРВРР. Р Р��СРРіР, РІРїРРІ РІ РССРСРР��Р, РС РїСР��РРРіРР�� Рє РїСР��РРС РРСРСРРР��С (inverВsion), РєРСРССР РРїР��СРР РІ РєРР��РіР РРґРІРСРґР РґР РРРР (Edward deBono) ВLateral Thinking*.1 РСРР�� СРСР��СС РїСРРРРРС РР СРґРРССС, РґРРРРР РїСРРґРРРіРРС РїСРВРєСРСР��СС РїРР��СРєР�� РїССРР РґРССР��РРРР��С РїРССРРІРРРРРР СРРР�� Р�� РРСРСС Р��СРєРСС СРїРСРРС РґРССР��РРРР��С РґР��РРРССРРСРР РїСРСР��РІРРїРРРРРРР СРРР��. Р ССРР СРСВСРР РР Р��СРєРССРРР, ССР СРРРРРР��Р РСР��ССР��ССС РС ССРРРР, РїСРРїССССРІСССРРіР СРІРССРСРєРРС РїСРСРССС. РРССРРС РІРРССР СРРіР ССРРС Р��СРєРСС СРїРСРРС, СРїРВСРРССРІСССР��Р СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґ, РС РїСР��РСРР��СС РїСР��РґСРСРІРСС, РєРРє РРРРР РІРСРїСРРїССССРІРРІРСС Р��С СРСРР��СРРІРРР��С, СРґРРРСС РРіР РРРІРРРРРРСР. Креативная реклама

Сотрудник, будучи нанятым, может сразу приступить к ра

РРСССРґРР��Рє, РСРґССР�� РРРСССР, РРРРС ССРРС РїСР��СССРїР��СС Рє СРРРСР РРРґ РїСРРРєСРР, Р�� РІ ССРР СРССРР ССРР��РРССС РРіР СРРРСР��С СРСРРІ РСРРСР��ССС РІ ССРС ССРР��РРССР�� РїСРРРєСР - Р�� РРС РР��РєРРєР��С СРєРРРРР��Р РР РРСРРСРСР РІРРРРРР��С. РРРґР РРРРСР��СС, ССР ССР СР��СВСРР РІРРґС РССРіРРСРССРєРС СРРСРССР��РєР. РСР РС РРРРР, ССР РРРІСР СРСССРґРР��Рє РРСРїРРРРРР РІ РїРСРІСР РґРРС Р��РР�� РґРРР ССРР СРР РРСРїРРРРРР, РїРСРєРРСРєС ССРВРСРССС РІСРРС РґССРіР��С РСРґРР, ССРРС РІРІРССР�� РРіР РІ РєССС РґРРР. РРСРР РїРСС РРСССРРІ РРРІСР СРРРРІРРє СРР РґРРРРС РРРєРСРССС РїРРРРРСС СРРРВСС, Р СРСРР РїССС РРСССРРІ РР СРР СРРРСРРС РІ РїРРРСС СР��РС. РРРєР��Р РРСРРРР, СРРСРРРС РСРРРєР РРСРРСРСС РРССРС - РїСР��РРСРР ССР�� РїРСРССРРСС СРРРСР��С РРСССР РР РєРРРґРРіР РРРІРРіР СРСССРґРР��РєР. (РСРРІР��РґРР, РРСРРСРСР РРССРСС СРР РІССР, СРР СРРРРРР РІСРїРРРСРРРС СРРРСР.) РРСРС ССРР��РРССС РРРРРС РєРРВРґРРіР СРСССРґРР��РєР - РС СРСССРС С РїРРРРІР��РРР РґР РїССР�� РРіР РРСРїРРС Р��РР�� РїСР��РРСВРР РґРІРРґСРСС РїСРСРРСРРІ ССРР��РРССР�� РРіР РїСРРСРІРРР��С РР ССРР РРССР РР РґРІР РіРРґР. РРРєССРССС РєРРґСРРІ РІРССР��ССРССС СРРІРССРРРР РРРїСРРґСРєРРСРРР РС РРґРРР РСРіРВРР��РРСР��Р�� Рє РґССРіРР. РС РРРРР Р РєРРРїРРР��СС С РґРСССР��РїСРСРРСРРР СРРєССРєРР Р�� Р РґССРіР��С, РРРР��РРССР��ССС СРР РР РР��РРРСРР, С СРРєССРєРР РІ ССР Р�� РРРРР РїСРВСРРСРРІ. Оборудование

Закон Ньютона выдержал испытание временем - около РґРІСѓС

РРРєРР РСССРРР РІСРґРСРРР Р��СРїССРРР��Р РІСРРРРРР - РРєРРР РґРІСССРС РРС Р��ССРРРґРРІРРР��Р. 1 РРРґСРРРРР ССРС Р��РРІРССРСР РРРєРР РРїР��СРР РІ СРРРСР Parkinson, 1954 [43]. РРСРєР��РСРР ССРРСР РР РСР. РР РР СРРР��СРР РґРРРСР Р��, РІРСРССРР, РґРРР РР РїРВРР��РРР РїСРРІР��Р ССРСР��ССР��СРСРєР��С РРРєРССРРР��Р. РРСРєР��РСРР РСР СРРСР��ССРР. РРіР ВРРРєРРВ РїРРССР��Р СРРєРР СРСРїСРСССРРРРР��Р РР РїРСРРС, ССР РР СРРСРІРСССВРІРРІРР РґРРССРІР��СРРСРРССР��. РСРССР СССРєР РСРР РРРРРІРРС. РРРСРРРССС, РРРєРР РРСРєР��РСРРР РєРРРССС РРР РРРРРІРСР, РїРСРєРРСРєС РІ РРР РССС СРССР��СРєР Р��ССР��РС. РРСРєР��РСРР РїСР��РІРРґР��С РїСР��РРСС РґРРССРІР��С СРІРРРіР РРВРєРРР РІ СРРРєРС РІСРССРРРРРР РїСРРІР��СРРСССРІРРРРР РССРРєСРСР��СРСРєРР РРВСР��РС, РїСРРРСРРРР РєРСРСРР, РїР РРРРР��С РРРєРСРССС, СРІРСРССС РСР��СРРСРєРС РїРССРРІРС СРСРРР. РССРРєСРСР��С РїРРґРІРСРРРР СРРєР��Р РїСРРРРРРР, РїРСРРС ССР РР СРСССРґРР��РєР�� РїРССР�� РР РїРРССРСС СРґРРІРРСРІРСРРР��С РРРїРССРРґССРІРРРР РС СРВРРСР��С РРРґРС. РР РІС-СР, РІРСРССРР, РР СРССРР��СР РІ РССРРєСРСР��Р��. Р РСРР�� Р�� СРВССРР��СР, СР Р��РР РІСРС СР��Р ССРСРРСРСС ССССРР��СС СРРє, ССРРС РІРСР��С РСРґРР РР РІРРРґРРССРІР��Р РР РРССРРіР��РІРРР, РїРСРРС ССР РІ РїСРСР��РІРРР СРССРР РРР�� РР��РєРРіРґР РР��СРРіР РР СРґРРРСС. Р СРРСРССРСР РІРСР�� РСРґР�� Р��РРСС РІРРРРРРРССС РїРРССРСС РС СРРРСС СРґРРІРРСРІРСРРР��Р. Обувь Оптом

Из них 217 724 человека (среди них 72% — из США и Канады) являются членами РМ1, около 60 тыс

Из них 217 724 человека (среди них 72% из США и Канады) являются членами РМ1, около 60 тыс. члены 40 национальных ассоциаций, входящих в International Project Management Association (IPMA), около 40 тыс. члены других профессиональных организаций, свыше 250 тыс. человек сертифицированные профессионалы по управлению проектами, в том числе 184 815 человек (среди них 61% из США и Канады) имеют дипломы Project Manager Professional (РМР) и 806 человек Certified Associate in Project Management (САРМ) по программе PMI, около 50 тыс. по четырехуровневой сертификационной программе IPMA и более 20 тыс. по японской, австралийской, новозеландской и южноафриканской национальным системам сертификации. Основатель и президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ академик В. И. Воропаев пишет: Методология и средства управления проектами (УП) широко используются во всех сферах проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран, как США, Великобритания, Германия, Австрия, Япония, Франция, Австралия, Бразилия, Мексика и др., все чаще применяют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных пакетов программ. В Министерстве обороны США к управлению проектами допускается только персонал, прошедший специальную подготовку и получивший сертификаты профессионалов по управлению проектами (РМР). Средства УП активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата. Управление проектами сегодня один из важнейших механизмов рыночной экономики. В наиболее развитых странах он используется практически на всех проектах. Так, в Японии методология управления проектами и программами (Р2М) положена в основу государственной стратегии социально-экономического развития страны.

Какова площадь вашего ра¬бочего места?7 кв

Какова площадь вашего рабочего места?7 кв.м.4,1 кв.м.2. Достаточно ли тихо на рабочем месте?57% ответили Да29% ответили Да3. Достаточно ли уединенное рабочее место?62% ответили Да19% ответили Да4. Можете ли вы отключить свой телефон?52% ответили Да10% ответили Да5. Можете ли вы перенаправлять свои звонки?76% ответили Да19% ответили Да6. Часто ли люди прерывают вас без необходимости?38% ответили Да76% ответили ДаПервая четверть, то есть участники, быстрее и эффективнее других выполнившие задание, имеют рабочие места, существенно отличающиеся от тех, что достались последней четверти. Наиболее производительные работают в более тихих, более уединенных, более просторных и лучше защищенных от внешнего вмешательства местах.1 Что мы доказали? Не мы одни наблюдаем связь рабочего места и производительности. Дополнительные соображения по теме можно найти в работе Boehm и др., 1984 [10]. Представленные данные еще не доказывают, что более качественные рабочие места способствуют повышению производительности. Они, воз- можно, лишь указывают, что люди с более высокой производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной перспективе какая в сущности разница - помогают ли тишина, пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников? Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать, а потом обратить свое внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры. 9 Экономия на пространстве Если ваша организация хоть немного похожа на те, что мы изучили за последние три года, ее политика в отношении рабочей среды ориентирована на менее уединенные, менее просторные, более шумные рабочие места.

Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели

Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели. Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ Некоторые организации используют классический формат корпорации 3V1 для нескольких десятилетий. Например, ЗМ ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса. Схема, подобная ЗМ, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти, и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотрудниками. Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут управлять улучшением продукции, процессов и системы. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команды будет очевиден для постороннего наблюдателя. Введение структуры матричной организации. Работа команд, выполняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматриваться, как то, как мы делаем это здесь. Эти главные команды будут сосуществовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью боль- 516 Г лава 15 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ 5 -| 7 шинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости. Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами.

Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя

Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя, а не решать проблемы. Поэтому, главное во время переговоров сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. На переговорах старайтесь не относить все на свой счет и не рассматривать их как соревнование. Вместо этого сосредоточьтесь на решаемой проблеме. Или, как выразились Фишер и Ури: Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы. Сосредоточение на вопросах, а не на личностях помогает решению проблемы. Вполне естественно, что люди часто огорчаются, расстраиваются или злятся. И один недружелюбный выпад ведет к ответному противодействию и вызывает цепную реакцию, и дискуссия быстро превращается в ожесточенный спор. Иногда люди используют гнев, как средство угрозы и достижения уступок, потому что противоположная сторона заинтересована в сохранении отношений. Когда начинают преобладать эмоции, лицо, ведущее переговоры, должно сохранять самообладание и помнить старую немецкую поговорку: Выпустите пар. Другими словами, при взрыве эмоций представьте, что вы открываете окно и даете им выход. Не принимайте все на свой счет, старайтесь перейти от нападок на личность к обсуждаемому вопросу. Не реагируйте на эмоции, а постарайтесь понять, чем они вызваны. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева. Хотя во время переговоров важно отделять людей от проблемы, но иметь дружеские отношения с другими участниками до начала переговоров очень полезно. Дружеские отношения согласуются с принципом создания социальной сети, которая описана в главе 9, с необходимостью создания отношений, прежде чем они вам понадобятся. Сократите вероятность недопонимания или неудачного начала, установив дружеские и отзывчивые отношения с партнером. Если в прошлом для отношений был характерен принцип ты мне, я тебе, в котором обе стороны проявляли желание учитывать интересы друг друга, то и в будущем вряд ли кто воспользуется другим принципом.

Готовится офици¬альный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который

Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц. В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект. В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести краткую речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них должна совпадать с видением. О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, что видение это приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над проектом. Управление системами поощрений Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели.

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одно

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб-квартиры корпорации и других мест, где располагались отделения организации. выводы В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов. Первая формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах. Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной деятельностью организации. Матричный подход является гибридной организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих. Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.

была приобретена фирмой Compaq Computer

была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Ол-сена в 1992 г. Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформировывались, и их члены начинали работать над другой продукцией. Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сдавать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая требовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала отставать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетинговая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперничество. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей. Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, остановился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжитепьнос-ти периода разработки продукции. Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке.

1. Структура основных процессов авиаперевозчика 142 Глава 4 143 145 Глава 4 144 «Вертикальные

1. Структура основных процессов авиаперевозчика 142 Глава 4 143 145 Глава 4 144 Вертикальные продуктовые группы Продуктовая группа Служба технической i поддержки Глава 4 147 146 148 Глава 4 149 150 Глава 5 154 155 157 Глава 5 156 158 Глава 5 Глава 5 160 3 S s ,| ф 1 it с; н Ж -у- ш s о s Ш Ф о I- а о 2 а. С О. ф > с о о Э о- о g о С >, с ^ с \И >. а ф О а о 5 I а. 1- да ф а. о ш - - 5 да i ю ф >, q о о я ф да Ф да Qui о. s О. Ч у- - ~ - ГО ф о да т х _ с; О. С ф ф Я 5 Я 2 ? ^ о о. Q_ms>,c:c[sc[c: 162 Глава 5 164 Глава 5 166 Глава 5 167 Глава 5 168 169 171 170 Глава 5 Глава 5 172 173 Глава 5 177 176 Глава 5 178 179 Рисунок 5.6. Зоны ответственности в строительном проекте 180 Глава 5 181 Выполнение мероприятий по ОТ и ПБ Глава 5 186 187 188 Глава 5 190 Глава 5 193 Глава 5 192 Глава 5 194 197 196 Глава 5 198 Глава 6 Время 203 Глава 6 202 Глава 6 204 205 Глава 6 206 207 о О о о о о ? ffl S? Я 1 Й Una Глава 6 209 208 211 210 Глава 6 Производственная деятельность Совершенствование процессов размещения муниципального заказа с целью облегчения доступа к нему СМП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление производственно-технологических услуг (хостинг) 1С Создание информационных ресурсов по деятельности СМП Создание объединенной дистрибьюторской торговой площадки СМП, объединенной закупочной площадки СМП Расширение возможностей доступа СМП к государствен- : ным и муниципальным заказам Демонополизация рынков и пресечение недобросовестной конкуренции 212 Глава 6 213 215 214 Глава 6 Глава 6 216 218 Глава 6 219 220 Глава 6 222 227 226 Глава 7 Управление ИТ Вклад ИТ в общий m финансовый результат Обеспечить удовлетворенность персонала работой ИТ-службы 229 228 Глава 7 Глава 7 232 233 Таблица 7.2. Ключевые показатели проектной деятельности ИТ-службы 235 Глава 7 234 237 236 Глава 7 Глава 7 238 239 Глава 7 241 240 Глава 7 242 243 Глава 7 244 245 247 Глава 7 246 Корпоративная стратегия подходы и направления, разрабатываемые руководством компании с целью достижения наилучших результатов в бизнесе Функциональные стратегии управленческие планы действий по отдельным ключевым направлениям Операционные стратегии инициативы и подходы в руководстве подразделениями при решении оперативных задач, имеющих стратегическое значение 249 248 Глава 7 251 250 Глава 7 252 Глава 7 253 254 Глава 7 255 257 256 Глава 7 259 258 Глава 7 Глава 7 260 261 263 262 Глава 7 Глава 7 264 265 266 Глава 7 267 269 268 Глава 7 271 270 Глава 7 272 Заключение 276 Заключение 279 281 282 Послесловие 284

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество передач управления и согласований между подразделениями. Минимизировать издержки указанного усложнения процесса управления можно только путем концентрации ответственности за весь процесс в одних руках. А это диктует необходимость создания специализированных (постоянных или временных) подразделений, ориентированных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-процессами проектные структуры должны формироваться по вертикальному принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудники функциональных подразделений и/или специалисты, привлекаемые на временной основе. Применение проектного подхода приводит, таким образом, к матричной структуре компании, в которой функциональные подразделе - > |= и >* га га Ч а с га и и ф эг о а. о ф х п s ю л Ц о СО' *: о X >. и S а. 3 X S с; s ш ф S х ф X ф с о ф VO О ф S X ф X ц о с о S шнеоофнчсCD хаооm Сб SфL_>чен!с; офСбсшофоюфОач СЕниелем1ванфэ3о5,фаа.сo6cj фФXIСОсо шш о5 L.оа>а=:s2оiа.>.СОоПл-е- S X Ж 'Ж Ф s IS S S > о а с; а. с о >> >> >> фSIСОшod>>а.с;усSе-Xо II s 2 е-а О S а с Е й 2 с о > о о со со ж о X >> и s а. ния пересекаются с проектными группами, что полностью согласуется с ТОМ-моделью. Изменения при внедрении проектного управления могут состоять не только в использовании временных коллективов, но и в создании новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компании, таких, например, как Проектный офис или Служба управления проектами.

Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности спе¬циалистов по управлению проектам

Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами: IPMA Competence Baseline (ICB), версия 3.0 // Управление проектами. 2006. 3(7). IBM и партнеры помогают управлять российским бизнесом Opus Magnum Enterpise Management // Инновации в технологиях и бизнесе. IBM. 2006. 1. Пеллс Д. 15-й Глобальный форум по управлению проектами // Управление проектами и программами. 2006. 2(6). Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты прогрзммы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса Содержание главы 2 2.1. Краткий обзор методологии 39 Проекты, программы и портфели проектов 39 Офис проекта 40 Стратегический офис проектов 41 Офис управления проектом 43 Офис проектов подразделения 43 Сбалансированная система показателей 44 2.2. Предприятие топливно-энергетического комплекса как проектно-ориентированная компания 47 2.3. Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК 47 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК 53 Проекты транспортного предприятия ТЭК 53 Соответствие проектов стратегическим целям компании 55 Цели и критические факторы успеха 55 Обеспеченность проектов ресурсами 56 Процедуры управления портфелем проектов 57 Процедура формирования портфеля проектов 57 Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов 59 Оценки и критерии 61 Технический проектный офис 65 2.5. Управление целевыми программами в управляющей компании холдинга ТЭК 66 Организационное планирование 66 Формальная координация организационных мероприятий 67 От координации к управлению 69 Заинтересованные стороны в программе 72 Состав органов управления программой 74 Органы принятия технических решений 76 2.6. Резюме 77 Литература 78 2.1. Краткий обзор методологии Проекты, программы и портфели проектов Контур управления проектами в современной компании, как правило, охватывает все основные горизонты планирования деятельности предприятия стратегическое, среднесрочное (тактическое) и оперативное планирование.

Вероятно, не более чем 90% всех проектов страдают от преждевременного набора

Вероятно, не более чем 90% всех проектов страдают от преждевременного набора. Не в лучшем свете выступает доминирующая культура в организациях, занятых разработкой: несмотря на все разговоры об умеренности, руководитель подвергается политическому риску, управляя проектом с умеренной динамикой набора персонала, основанной на анализе потребностей и проектных спецификациях.2 Снова дробление Когда время уходит впустую вследствие ненужных собраний и преждевременного набора, люди знают об этом. Их раздражение объяснимо. Если подобных потерь много, они, вероятно, проинформируют и вас. Так что эти проблемы, пусть и серьезные, по крайней мере видимы. Однако существует еще один способ впустую тратить чужое время, и часто он проходит незамеченным, а потому не подлежит коррекции. Он связан с дроблением времени, которое мы упоминали в разговоре о травле команд в главе 20. Идея в том, что дробление времени работника интеллектуальной сферы на многочисленных задачах гарантирует, что ему или ей придется участвовать в двух или более различных рабочих группах, ни одна из которых не имеет хороших шансов на кристаллизацию в настоящую команду. Детская бейсбольная лига. - Примеч. перев. В действительности гибкий найм на стадиях ключевого анализа и проектирования может быть опасен для вашего здоровья, как показано в книге Демар-ко The Deadline: A Novel About Project Management* (Срок сдачи: Новелла о руководстве проектами), Dorset House, 1997 [21]. Главный герой, Томпкинс, тайно использует легкую команду на стадии анализа и проектирования, хотя ему грозит смертная казнь, если он не сдаст продукт к нереальному сроку. Дробление времени практически наверняка отравляет команду, но имеет еще и другой коварный эффект: время человека всегда тратится впустую. Сотрудник, у которого множество заданий (немного новых разработок, поддержка устаревшего продукта, поддержка продаж, а может быть, еще и поддержка пользователей), затрачивает значительную часть рабочего дня на переключение. Это время в большой степени невидимо.

Основной общей целью упражнений является разработка интегрирован¬ной системы управления, необходимо

Основной общей целью упражнений является разработка интегрированной системы управления, необходимой для принятия решений или контроля за работой над проектом. Главная задача для учащегося --постараться понять все связи между отдельными частями упражнений, а не просто ознакомиться с программой конкретного проекта. Такая задача чрезвычайно полезна как для проектов, использующих программы, так и для тех, кто ими не пользуется. Упражнения и вопросы составлены таким образом, чтобы развить у учащегося способность ориентироваться в связях. Упражнения должны дать студентам возможность научиться пользоваться коммерческими пакетами прикладных программ, которые основаны на сетевых графиках и включают процедуры для ограничения расходов ресурсов и увеличения доходов. В каждом упражнении используется информация, разработанная в предыдущих упражнениях; следовательно, убедитесь, что все файлы сохранены так, чтобы вывод из предыдущих упражнений можно было использовать, как исходный пункт (или ввод) в последующих упражнениях. Структура и исходные допуски упражнения При выполнении упражнений приходится идти на определенные жертвы, чтобы обогатить опыт обучения. Перегруженность данными и ненужными деталями одна из основных проблем, с которой сталкиваются студенты. Она снижает способность четко определить проблемы проекта, проанализировать информацию и сравнить альтернативы. Хотя в упражнениях рассказывается о реальных проектах, они упрощены, а детализация сведена до минимума, чтобы можно было сосредоточить внимание на применении принципов управления проектом и понимании связей. Кроме этого, внесены другие упрощения, позволяющие студентам и преподавателям прослеживать проблемы и обсуждать результаты. Такие допуски отвлекают, но сосредоточивают внимание на целях упражнений и не дают учащимся возможности запутаться в тонкостях программ. Увеличение детализации означает переход от подобных упражнений к реальным проектам. Ниже приведены упрощения (убедитесь, что они использованы в таких разделах программ, как дефолт, предпочтения и выбор): Каждый вид деятельности будет представлять набор работ.

Цели представляют миссию организа¬ции в конкретной, специфической и измеряемой форме

Цели представляют миссию организации в конкретной, специфической и измеряемой форме. Организационные цели определяют (более мелкие) цели для всех уровней организации. Цели определяют направление, в котором, по мнению менеджеров, должна развиваться компания. Цели подробно отражают: куда идет компания и когда она их достигнет. Обычно цели организации связаны с рынком, товарами, инновациями, производительностью, качеством, финансами, рентабельно- стью и людьми. В каждом случае цели должны быть настолько оперативными, насколько это возможно. Это значит, что цели должны иметь временные рамки, поддаваться измерению, быть определенными и реалистичными. Доран создал памятку (см. табл. 2-1), которая весьма полезна при составлении целей. Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели. Например, если компания, производящая кожаные комплекты дорожных чемоданов, ставит цель увеличить объем продаж на 40% через стратегию научных исследований и разработок, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок. Таблица 2-1. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ S Конкретная Будьте конкретны при постановке цели М Измеряемая Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению А Распределяемая Определите каждому цель для выполнения R Реалистичная Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами Т Временная Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжи- тельность Стратегия: специализация Стратегия: _ перевозимый багаж Организация Миссия Цели -тратегия: исследования и разработки Цель: увеличить объем продаж на 40% Фирме) по производств> ! чемоданов Цель: исследование и разработки I Отдел | исследований ' и разработок Стратегия: проект завода особого назначения Цель: перевозимый чемодан Проект Отдел научных исследований и разработок принимает стратегию фирмы как свою цель и их стратегией становится разработка и развитие новых больших чемоданов с убирающимися колесами.

Во время перерыва Расси просит вас оценить предложенные вариан¬ты и разработать график, который поз

Во время перерыва Расси просит вас оценить предложенные варианты и разработать график, который позволит выполнить работу в срок до 25 октября. Вы должны подготовить отчет для команды проекта, в котором будут даны ответы на следующие вопросы: Можно ли уложиться в установленные сроки? Если да, то как вы рекомендуете изменить первоначальный график (часть А) и почему? Оцените относительное влияние срочных операций по сравнению с использованием лагов для сокращения продолжительности проекта. Как будет выглядеть новый график? Какие факторы нужно принять во внимание до окончательного создания графика? Приложение к кейсу: Технические детали При разработке и анализе сетевого графика учтите следующие условия: 1. Проект начнется в первый рабочий день января. > 2. Учтите следующие праздничные дни: 1 января День памяти (последний понедельник мая), 4 июля - День независимости, День труда (первый понедельник сентября), День благодарения (четвертый четверг ноября), 25 и 26 декабря. Если праздник выпадает на субботу, то пятница также становится выходным днем, если на воскресенье, то выходным днем будет понедельник. Рабочая неделя длится с понедельника по пятницу. Если вы захотите сократить продолжительность одной из упомянутых операций, то нужно конкретно указать время и стоимость (т.е. вы не можете сократить базу данных до 37 дней за меньшую стоимость, вы можете только сократить ее до 35 дней с издержками $35000). Вы можете потратить только $100000 на сокращение продолжительности проекта, лаги не требуют дополнительных затрат. ПРИЛОЖЕНИЕ 4-1 УПРАЖНЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ, ЧАСТЬ 2 Проект компьютеризированного ленточного конвейера Используя файл из первой части упражнения (глава 3), добавьте необходимую информацию и выполните следующее упражнение. Разработайте сетевой график типа ОУ для проекта создания ком-пьютеризированнного ленточного конвейера. Если ваша программа позволяет рассчитывать временные параметры операции, то включите ES, LS свободный резерв и продолжительность операций в ее распечатку.

5. (окончание) > " с 10 — О a S о * с и к Sклг ванVpoei едо= 5 орасект ен1С'ripoei > дключсоюнию н

5. (окончание) > " с 10 О a S о * с и к Sклг ванVpoei едо= 5 орасект ен1С'ripoei > дключсоюнию ности J ; о ? та СВ 2 а О. cog " sс X о L. о tt о ф Mapaipyr В И Л. перевозки"" \Алматы Санкт-ПетербургКиевЛондон...Пассажирские перевозки?Грузовые перевозкиSБизнес-перевозкиrv-~ у'"V Продукт вид перевозки Продукт маршрут Рисунок 4.2. Варианты формирования продуктов авиаперевозчика Маркетин-\ говые \ исследо- / вания /Проекти-\ рование \ и разра- / ботка /Внедрение^Продви- \ жение \ на рынок /Продажи \ _ /Произ- \ водство \ и сопро- / вождение/t Рисунок 4.4. Типовая структура жизненного цикла продукта Жизненный цикл Управленческий ~\ цикл ""'-\ ^Маркетинговые исследованияПроектирование, разработка и модификация продуктаВнедрение продуктаПродвижение продукта на рынокПродажи продуктаПроизводство и сопровождениеЦелеполагание, прогнозирование и планированиеРазработка маркетинговой стратегии Планирование маркетинговых мероприятийВыработка требований к продуктам Оценка возможности улучшений Планирование сроков, персонала и финансовПланирование слотов под маршруты Прогнозирование исправности парка воздушных судовРазработка плана мероприятий по продвижению продуктов, рекламе и PRРазработка плана продаж авиаперевозокПланирование деятельности по организации и управлению авиаперевозкамиИсполнение, оперативное управлениеМониторинг рынка Оценка продуктов Разработка предложенийРазработка проектов расписания, тарифов и цен Ввод в действие, изменения расписания и его оптимизацияВнесение рейсов в системы бронирования Информирование о маршруте Консультирование агентов и подготовка персонала Организация сервиса в аэропортахПроведение мероприятий (рекламных акций, PR-кампаний)Осуществление процесса продаж собственных и агентских авиаперевозокИсполнение авиаперевозок и оперативное управлениеКонтроль и учет исполненияКонтроль выполнения стратегии и маркетинговых плановКонтроль сроков и качества маршрутов и расписанияКонтроль сроков и качества внедрения продуктовКонтроль исполнения плана мероприятий по продвижению продуктовКонтроль и учет продажКонтроль процессов авиаперевозок и качества обслуживанияАнализ результатовАнализ процесса и результатов маркетинговой деятельностиАнализ процесса и результатов разработки продуктов и составления расписанияАнализ процесса и результатов внедрения продуктовАнализ результатов мероприятий по продвижению продуктовАнализ результатов продажАнализ выполненных авиаперевозок Таблица 4.

Без тени сомнения из тридцати одной статьи я выбрал ст

РРР СРРР�� СРРРРРР��С Р��Р ССР��РґСРСР�� РРґРРР ССРССР�� С РІСРСРР ССРССС РҐРРССР��. РРРРґРРССРІР��Р РРіР СРРРСС РІ РїРСРРРґСССР��Р РіРВРґС, РїР РРРРС РРРРР��С, РїРРґСРІРСРґР��РР РїСРРІР��РСРРССС СРРєРРіР РІСРРСР. -Р.Р. РРР��СРє Р��РґРРРСРРР РїСРРєСР��РєР�� Р��РР�� РїСРРєСР��РєР��, РїРРґСРРґССРР РР СРРС СРРєРРІРР, -РїСРРґРїСР��ССР��Р РїРРРРРРР. РРґРРРєР РїСРРіСРРРС, РїСРРґРїР��ССРІРССР��Р Р��СРїРРСРРВРІРРР��Р СРРєРР РїСРРєСР��РєР��, - ССР РРССР СРРІРССРРРР Р��РРР. РРСРРґРРєС РРР РІ СРР, ССР РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССР - РґРРР СРСРСРР, Р РІРС РїСРРіСРРРС РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїРРСР�� РСРРС СРССР, РСРР�� РР РІСРРіРґР. РРРґРСРР��РРВСР��РР РїСРСРССРРІ РІСРРіРґР РРРР��РРСССС РСРґР�� РєРРРїРСРРСРСР: РРР�� РіРСРґСССС РґРССР��РіРСССР РїСРРіСРССРР, Р��ССРСРР��РєРР РєРСРСРРіР РРРРС РССС РР��СС СРРІРСВСРРССРІРРІРРР��Р РІ РїСРРґРРСРРР РРРРССР��. РРРєРРіР СРРґР РР��РРєРССРРІРРРІРР СРССВСРРР��Р РїСРСРССР РССС РїСРССРРСРС РіР��РіР��РРР РґРС РСРРРіР Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР, РР СРСРРРСРРС РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССР РїРСРРРСР��С РСРІРСССРІРРРРССС С РСРґРРСРРРіР СРРРРІРРєР РР РСРіРРР��РРСР��С. РРРґР��РІР��РґССР РРРРС СССРРР��СССС Рє РґРССР��РРРР��С, РїСРРєСР��РєР, РїСРРїРРіРРРґР РєРСРССРІРРРСС РРРІСРєРРІ, Р РСРіРРР��РРВСР��С СРїРСРРРР РР��СС РРРґРРССС Р��С РРРєРРРСР ССРСССРР. РРРРРР РІ РїСР��РґРВРР��Р�� ССРСССР РРРєРРРРССР�� РєСРРССС РРїРСРРССС. РСРРС РїРРССС РїСРРРРРС СРРєРРіР РїРРґСРРґР Рє РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ, РРРРВСРРґР��РР РСРІРРСССС РС РїСРРРєСРРІ, ССРїРСРР СРРРСРССР��С РРґРРРІСРРРРРР С РїРВРІССРРР��РР ССРРІРС РїСРСРССР, Р�� РРСРСР��СС РІРР��РРРР��Р РР РїСРРРєСС, РєРСРССР Р��СРїСССРІРСС СРРРРРССР��. Скачать бесплатно видео ролики-бесплатные видео ролики!

Наиболее производительные работают в более тихих, бол

РРР��РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСР СРРРСРСС РІ РРРРР СР��СР��С, РРРРР СРРґР��РРРРСС, РРРРР РїСРССРСРСС Р�� РСССР РРВСР��СРРРСС РС РІРРСРРРіР РІРРСРСРРСССРІР РРССРС.1 РСР РС РґРРєРРРРР��? РР РС РРґРР�� РРРРСРґРРР СРІСРС СРРРСРРіР РРССР Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РРРїРРРР��ВСРРСРСР СРРРСРРРРР��С РїР СРРР РРРРР РРРСР�� РІ СРРРСР Boehm Р�� РґС., 1984 [10]. РСРРґССРРІРРРРСР РґРРРСР РСР РР РґРРєРРСРІРСС, ССР РРРРР РєРСРССРІРРРСР СРВРРСР��Р РРССР СРїРСРРССРІССС РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РРР��, РІРР- РРРРР, РР��СС СРєРРСРІРСС, ССР РСРґР�� С РРРРР РІССРРєРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРВСССС СРєРРРРС СРРРСРСС РІ РСРіРРР��РРСР��СС, РїСРРґРССРРІРСССР��С СРРєР��Р СРРРСР��Р РРССР. РРРРС РР�� ССР РРРСРРР��Р РґРС РІРС? Р РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР РєРРєРС РІ СССРРССР�� СРРРР��СР - РїРРРРіРСС РР�� СР��СР��РР, РїСРСССРРССРІР Р�� СРРґР��РРРР��Р РІРВСР��Р СРСССРґРР��РєРР РґРРРСС СРРРСС РСССР Р��РР�� РР РРР�� РїРРРРіРСС РІРР РїСР��РІРРВРєРСС Р�� СРССРРССС РРРРР СРРРєРРІСС СРСССРґРР��РєРРІ? РСРР�� РС ССР-СР Р�� РґРРєРРРРР��, СРРє ССР СР, ССР РїРРР��СР��РєР РґРСРРСР РІ РСРРСРРР��Р�� СРСРРєСРСР��ССР��Рє СРРРСР��С РРСС РСР��РРСРР. РСРР�� РІС ССРССРР��Рє РєРРРРРґС, СРРВРС РєРСРСРР СРРРСРСС РіРРРРІРР, Р��РР�� РСРР�� РІС ССРєРРІРРґР��СР СРРєРР РєРРРРРґРР, СР ССРРґР СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР Р��РРРС Рє РІРР РРРїРССРРґССРІРРРРР РСРРСРРР��Р. Бесплатные видео ролики-бесплатно видео ролики!