Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя

Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя, а не решать проблемы. Поэтому, главное во время переговоров сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. На переговорах старайтесь не относить все на свой счет и не рассматривать их как соревнование. Вместо этого сосредоточьтесь на решаемой проблеме. Или, как выразились Фишер и Ури: Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы. Сосредоточение на вопросах, а не на личностях помогает решению проблемы. Вполне естественно, что люди часто огорчаются, расстраиваются или злятся. И один недружелюбный выпад ведет к ответному противодействию и вызывает цепную реакцию, и дискуссия быстро превращается в ожесточенный спор. Иногда люди используют гнев, как средство угрозы и достижения уступок, потому что противоположная сторона заинтересована в сохранении отношений. Когда начинают преобладать эмоции, лицо, ведущее переговоры, должно сохранять самообладание и помнить старую немецкую поговорку: Выпустите пар. Другими словами, при взрыве эмоций представьте, что вы открываете окно и даете им выход. Не принимайте все на свой счет, старайтесь перейти от нападок на личность к обсуждаемому вопросу. Не реагируйте на эмоции, а постарайтесь понять, чем они вызваны. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева. Хотя во время переговоров важно отделять людей от проблемы, но иметь дружеские отношения с другими участниками до начала переговоров очень полезно. Дружеские отношения согласуются с принципом создания социальной сети, которая описана в главе 9, с необходимостью создания отношений, прежде чем они вам понадобятся. Сократите вероятность недопонимания или неудачного начала, установив дружеские и отзывчивые отношения с партнером. Если в прошлом для отношений был характерен принцип ты мне, я тебе, в котором обе стороны проявляли желание учитывать интересы друг друга, то и в будущем вряд ли кто воспользуется другим принципом.

Готовится офици¬альный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который

Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц. В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект. В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести краткую речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них должна совпадать с видением. О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, что видение это приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над проектом. Управление системами поощрений Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели.

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одно

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб-квартиры корпорации и других мест, где располагались отделения организации. выводы В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов. Первая формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах. Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной деятельностью организации. Матричный подход является гибридной организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих. Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.

была приобретена фирмой Compaq Computer

была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Ол-сена в 1992 г. Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформировывались, и их члены начинали работать над другой продукцией. Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сдавать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая требовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала отставать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетинговая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперничество. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей. Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, остановился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжитепьнос-ти периода разработки продукции. Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке.

1. Структура основных процессов авиаперевозчика 142 Глава 4 143 145 Глава 4 144 «Вертикальные

1. Структура основных процессов авиаперевозчика 142 Глава 4 143 145 Глава 4 144 Вертикальные продуктовые группы Продуктовая группа Служба технической i поддержки Глава 4 147 146 148 Глава 4 149 150 Глава 5 154 155 157 Глава 5 156 158 Глава 5 Глава 5 160 3 S s ,| ф 1 it с; н Ж -у- ш s о s Ш Ф о I- а о 2 а. С О. ф > с о о Э о- о g о С >, с ^ с \И >. а ф О а о 5 I а. 1- да ф а. о ш - - 5 да i ю ф >, q о о я ф да Ф да Qui о. s О. Ч у- - ~ - ГО ф о да т х _ с; О. С ф ф Я 5 Я 2 ? ^ о о. Q_ms>,c:c[sc[c: 162 Глава 5 164 Глава 5 166 Глава 5 167 Глава 5 168 169 171 170 Глава 5 Глава 5 172 173 Глава 5 177 176 Глава 5 178 179 Рисунок 5.6. Зоны ответственности в строительном проекте 180 Глава 5 181 Выполнение мероприятий по ОТ и ПБ Глава 5 186 187 188 Глава 5 190 Глава 5 193 Глава 5 192 Глава 5 194 197 196 Глава 5 198 Глава 6 Время 203 Глава 6 202 Глава 6 204 205 Глава 6 206 207 о О о о о о ? ffl S? Я 1 Й Una Глава 6 209 208 211 210 Глава 6 Производственная деятельность Совершенствование процессов размещения муниципального заказа с целью облегчения доступа к нему СМП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление производственно-технологических услуг (хостинг) 1С Создание информационных ресурсов по деятельности СМП Создание объединенной дистрибьюторской торговой площадки СМП, объединенной закупочной площадки СМП Расширение возможностей доступа СМП к государствен- : ным и муниципальным заказам Демонополизация рынков и пресечение недобросовестной конкуренции 212 Глава 6 213 215 214 Глава 6 Глава 6 216 218 Глава 6 219 220 Глава 6 222 227 226 Глава 7 Управление ИТ Вклад ИТ в общий m финансовый результат Обеспечить удовлетворенность персонала работой ИТ-службы 229 228 Глава 7 Глава 7 232 233 Таблица 7.2. Ключевые показатели проектной деятельности ИТ-службы 235 Глава 7 234 237 236 Глава 7 Глава 7 238 239 Глава 7 241 240 Глава 7 242 243 Глава 7 244 245 247 Глава 7 246 Корпоративная стратегия подходы и направления, разрабатываемые руководством компании с целью достижения наилучших результатов в бизнесе Функциональные стратегии управленческие планы действий по отдельным ключевым направлениям Операционные стратегии инициативы и подходы в руководстве подразделениями при решении оперативных задач, имеющих стратегическое значение 249 248 Глава 7 251 250 Глава 7 252 Глава 7 253 254 Глава 7 255 257 256 Глава 7 259 258 Глава 7 Глава 7 260 261 263 262 Глава 7 Глава 7 264 265 266 Глава 7 267 269 268 Глава 7 271 270 Глава 7 272 Заключение 276 Заключение 279 281 282 Послесловие 284

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество передач управления и согласований между подразделениями. Минимизировать издержки указанного усложнения процесса управления можно только путем концентрации ответственности за весь процесс в одних руках. А это диктует необходимость создания специализированных (постоянных или временных) подразделений, ориентированных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-процессами проектные структуры должны формироваться по вертикальному принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудники функциональных подразделений и/или специалисты, привлекаемые на временной основе. Применение проектного подхода приводит, таким образом, к матричной структуре компании, в которой функциональные подразделе - > |= и >* га га Ч а с га и и ф эг о а. о ф х п s ю л Ц о СО' *: о X >. и S а. 3 X S с; s ш ф S х ф X ф с о ф VO О ф S X ф X ц о с о S шнеоофнчсCD хаооm Сб SфL_>чен!с; офСбсшофоюфОач СЕниелем1ванфэ3о5,фаа.сo6cj фФXIСОсо шш о5 L.оа>а=:s2оiа.>.СОоПл-е- S X Ж 'Ж Ф s IS S S > о а с; а. с о >> >> >> фSIСОшod>>а.с;усSе-Xо II s 2 е-а О S а с Е й 2 с о > о о со со ж о X >> и s а. ния пересекаются с проектными группами, что полностью согласуется с ТОМ-моделью. Изменения при внедрении проектного управления могут состоять не только в использовании временных коллективов, но и в создании новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компании, таких, например, как Проектный офис или Служба управления проектами.

Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности спе¬циалистов по управлению проектам

Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами: IPMA Competence Baseline (ICB), версия 3.0 // Управление проектами. 2006. 3(7). IBM и партнеры помогают управлять российским бизнесом Opus Magnum Enterpise Management // Инновации в технологиях и бизнесе. IBM. 2006. 1. Пеллс Д. 15-й Глобальный форум по управлению проектами // Управление проектами и программами. 2006. 2(6). Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты прогрзммы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса Содержание главы 2 2.1. Краткий обзор методологии 39 Проекты, программы и портфели проектов 39 Офис проекта 40 Стратегический офис проектов 41 Офис управления проектом 43 Офис проектов подразделения 43 Сбалансированная система показателей 44 2.2. Предприятие топливно-энергетического комплекса как проектно-ориентированная компания 47 2.3. Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК 47 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК 53 Проекты транспортного предприятия ТЭК 53 Соответствие проектов стратегическим целям компании 55 Цели и критические факторы успеха 55 Обеспеченность проектов ресурсами 56 Процедуры управления портфелем проектов 57 Процедура формирования портфеля проектов 57 Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов 59 Оценки и критерии 61 Технический проектный офис 65 2.5. Управление целевыми программами в управляющей компании холдинга ТЭК 66 Организационное планирование 66 Формальная координация организационных мероприятий 67 От координации к управлению 69 Заинтересованные стороны в программе 72 Состав органов управления программой 74 Органы принятия технических решений 76 2.6. Резюме 77 Литература 78 2.1. Краткий обзор методологии Проекты, программы и портфели проектов Контур управления проектами в современной компании, как правило, охватывает все основные горизонты планирования деятельности предприятия стратегическое, среднесрочное (тактическое) и оперативное планирование.